＃德儀 ptt

走上「專業經理人」這條路，跟自己創業有許多不同，其中之一就是專業經理人可以換公司、換工作；但如果是自己創業，除非創業失敗，否則是無法自由自在換公司的。但專業經理人的路又該怎麼選擇呢？ 由美國暢銷書《小，是我故意的》和《師父：那些我在課堂外學會的本事》作者，鮑．柏林罕（Bo Burlingham）出版的新書《大退場》（Finish Big）中提到：創業家應該把公司打造成「好像要擁有一輩子，但明天就可以賣掉」的狀態。 這話說來容易，但是台灣的企業創業家通常卻只做到了上半句「要擁有一輩子」，直到老到不能動了，才不得不交棒給下一代。 我觀察到，台灣大部分企業創業家口中喊著「培養接班人」，其實都是喊假的。正確來說是「培養下一代」，但和「接班」與否則是兩回事。他們的最大願望，就是戰死沙場、做到不得不「走」那一天。 這種一輩子為一家公司工作的現象，究竟是幸或是不幸？每一個人自有判斷。創業者有不得不的苦衷，但對於就業者而言，不管你喜不喜歡，一輩子服務一家公司其實是非常罕見的。因此，就業者在一生的職涯中，免不了會面臨必須換公司的時刻；有的人是被迫離開，有的人是自己待不下去，也有的人是被挖角。 「離職面試」 我在專業經理人職涯的初期，經常擔任招聘面試官的角色；但後期由於職位較高，所以除非是高階職務的招聘，否則我很少再擔任招聘面試官。 不過，當我晉升到企業金字塔頂端的時候，反而經常擔任「離職面試官」（Exit Interview）的角色。當有高階主管離職的時候，我都要親自面試，瞭解他要離開的原因，以做為公司未來改善的參考。 通常員工離職的時候，能公開的原因不外乎：自己的人生規劃、外面有更好的機會、其他公司給的薪水更高等等。 如果離職面試官懂得使用一些技巧，通常員工都會把心裡的話、和真正離職的原因都說出來，這就是所謂的「人之將死其言也善，鳥之將死其鳴也哀」──人都要離職了，不妨告訴你真心話。 根據我多年離職面試的經驗，中低階層員工離職的主要原因，有八成以上的人都是跟直屬主管處不好、或是直屬主管得不到員工的信任與尊敬。至於高階主管主動離職的主要原因，幾乎百分之百都是因為在企業裡失去了「自主權」（Autonomy），或許是被動明升暗降、或許是被架空、或許是被冰凍起來。 「離開這裡！」 我2016年7月4日發表的〈關於「四兩撥千斤」的三個管理小故事〉一文中，提到了惠普公司創辦人之一Bill Hewlett先生說的一段話：「每一個員工離開惠普的原因都不盡相同，我們也無法留住所有的員工。但是我們一定要做到，即使員工離開了惠普，仍然認為惠普是最優秀的公司。」 我從來就不認為，就業者必須對企業忠誠到「從一而終」；而Bill Hewlett也認為，即使當時惠普是最令人嚮往的公司，員工也會因爲各種原因而離開。所以，企業經營者要求員工不離職，是不切實際的。 但是，不管是什麼階層的員工，不管是公開的、實際的、或者主要的原因是什麼，大部分離職的員工都只著眼在於為什麼要離開這裡（現在的公司），而沒有考慮到離開這裡後，為什麼要去那裡（下一個公司）？ 「要去哪裡？」 最近有個自己創業當上市公司老闆的好朋友找我幫忙。他告訴我，公司裡有個已經培養十多年的優秀年輕主管要離職；由於我也認識這個主管，因此希望我能夠跟他談談，改變他的主意，讓他不要離職。於是時間緊迫，在12月24日聖誕夜晚上，我約了這位想要換公司的年輕主管到我家裡聊聊。 我並沒有問他為什麼要離開，而是先問他要去哪裡、擔任什麼職務；我也不問他新公司給的薪水有多少。我希望扮演的是一個「職涯發展顧問」（Career Counselor）的角色，而不是只想勸他不要離職。 基於對我的信任，他告訴了我要去哪裡、擔任什麼職務，然後就急著解釋為什麼要離開這裡。我沒有興趣聽他「為什麼要離開這裡」的理由，反而問他：「你的弱點或缺點是什麼？你自己知道嗎？」這個問題來得太突然，出乎他的意料，使得他一下子答不出來。 他怎麼回答不是重點，他為什麼離職、去哪裡、做什麼、薪水待遇多少，也都不重要。 大部分離職的人，滿腦子都是「為什麼要離開這裡？」力圖說服自己「離開這裡是正確的決定」，也力圖說服別人相信，這個決定是對的。 在職場上能夠「從一而終」的人只有極少數，連我自己都換過三家公司；所以換工作換公司是早晚的事。重要的是，你知道不知道自己的目標、未來職涯的圖像還缺那幾塊拼圖、在「這裡」還有哪幾塊拼圖可以得到、去「那裡」可以找到「這裡」沒有的幾塊拼圖？ 我的例子 我的職業生涯，始於一家小貿易公司的電子設備進口部門，擔任一個小業務員。對這裡三年的時間，我學到了各種游擊隊的作戰方法和生存技巧、以及在國外找產品搶代理的業務拓展模式。 進入台灣惠普公司之後，開始接受正規軍訓練和團隊作戰能力、按步就班系統化的管理培訓；在實務方面，技術引進PCB工廠、成立惠普國際採購處、成立策略規劃合資顧問公司等等。 1988年派駐在香港，成立亞洲區市場部門，開始我的國際化管理經驗的養成；1990年派駐加州矽谷惠普總部，參與並且瞭解跨國公司總部權力核心的運作模式，下班後唸MBA融入美國文化。 1992年到1997年派駐北京，快速累積大陸經驗，同時養成了「不靠職權的領導能力」（Managing without Position Power）；在1997年底，我知道我在惠普已經碰到了我的「玻璃天花板」，繼續留在惠普已經找不到我缺少的幾塊「專業經理人」拼圖。 1997年底加入德州儀器公司，擔任亞洲區總裁，同時成為公司核心策略小組成員之一，正式參與跨國公司核心權力圈子的運作。 2007年中，經歷過生產製造管理、產品模具及機構設計、產品事業盈虧自負的利潤中心之後，我知道在德州儀器已經找不到自己最後需要的幾塊拼圖；而我的最終目標，則是成為跨國企業的執行長。 於是我離開德州儀器，加入了在中國大陸稱為「富士康科技集團」的鴻海；並在2007到2012的五年當中，完成了最後的幾塊拼圖。 在60歲這一年，我為自己的職業生涯畫上了一個圓滿的句點，也正式結束了「專業經理人」的職涯，開始退休後的經驗傳承之旅。 職業生涯回顧 在我的職涯早期，我並沒有很清晰的輪廓，去預知自己30多年後的圖像應該長什麼樣子。 就好像一個在沙灘上撿貝殼的小孩，看到漂亮的貝殼，就撿起來收進袋子裡，一路向前、無法回頭。我可以停下來把玩袋子裡的貝殼，直到天黑，然後回家；我也可以繼續尋找新的貝殼，收進袋子裡，然後再一路想「我用這些貝殼可以拼出什麼東西來？」 我選擇了後者。雖然我不知道未來會是什麼樣子、雖然我不知道這些這些貝殼可以拼出什麼東西來，但是我知道這裡已經沒有「我想要撿的貝殼」了，於是我往前走。 袋子裡面的貝殼不斷增加，我對於未來的圖像越來越清晰，我也越清楚知道我缺什麼貝殼、該往哪裡去找，最終在60歲那年成就了自我。 大部分離職的人，都知道為什麼要離開「這裡」，而且他們不斷說服自己必須要離開；但是只有極少數人會想到，「這裡」該撿的貝殼都撿完了嗎？ 如果已經沒有回頭的餘地，那麼下一步應該到「哪裡」去？這時應該停下來看看袋子裡面的貝殼，想想看自己想用這些貝殼做出什麼東西來、還缺那些貝殼、應該到哪裡去才找得到。離開「這裡」的原因和理由很容易找，但是要去「哪裡」卻不容易搞清楚。 後記 回到聖誕夜與這位即將離職年輕主管的談話。對於他為什麼要離開，我沒有興趣知道；我覺得真正重要的是，他要去哪裡？為什麼要去那裡？這就是為什麼要從「他是否了解自己缺什麼」開始談起的理由。 他在「這裡」受到重用，2018年初開始擔任兩個產品線的主管，負責研發、製造、行銷和盈虧。他要去的「那裡」是個全新環境，只擔任產品經理的職務，光桿司令一個；只負責為公司尋找可以代理的國外新產品。 離開「這裡」的原因？不重要，不說也罷。經過一晚長談，他改變主意了嗎？隔了兩天，他送給我一個訊息，仍然要離開；因為他覺得自己還年輕，想要嘗試新的環境。 不禁想起過去演講時，我經常提醒年輕人的一句話：真正的敵人不是外面的競爭對手，是「自己」和「時間」！ ※本文獲「吐納商業評論」授權轉載，原文出處：留下來、還是往前走？職業生涯何去何從？ ※作者簡介：程天縱，1979到1997服務於惠普，1992到1997擔任中國惠普總裁；1997到2007擔任德州儀器亞太總裁；2007加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司富智康CEO。已出版《程天縱的經營學》、《程天縱的管理力》、《程天縱的專業力》等作品。 責任編輯：洪婉恬 核稿編輯：陳慶徽 ...